说个故事听听

时间:2017-09-05 信息来源:


最近遇到一些需求,令我生一点点气,跟大家分享一下。


第一幕:使命感


“我希望我们员工把公司看成自己的家,都像家人一样!”一个CEO忧心忡忡地对我说,“员工能够具有使命感,能够敢于担当,敢于承责,得大家一起为了家的发展使劲!”。

“你是希望员工听话吗?” 我迟疑地问。“不是!那是执行力,我希望员工能主动思考,在没有规则或者没有指令的情况下,主动为了团队的利益出去拼杀,让我们的家族更强大!使命感!承责!敢于担当!”

这是我最近遇到的比较集中的需求,要做组织文化:承责!担当!使命感!

 

我理解的最接近使命感的关系,是对家庭或者家族的维护了。你冒犯我家,你惹了我们家人,得!那你就是惹了我了,我跟你没完!---差不多是这样吧。 这种情况下没有法律条规告诉我们怎么做,没人给我们下指令,我们学的“与人为善”“五讲四美”都不管用。别跟我说规则!你侵犯我家族的利益,不行!我得拼死维护!

 

这基本上就是CEO们的期望,是他们想要的使命感了。敢于出头,敢于行动,敢于打破规则,一切以对组织利益最佳为重!

 

       行啊!你是领导,是族长。我是员工,是孩子,是家族成员。我理所应当地维护您,为您出头露面,拼打厮杀。可是哈,可是!可是咱家还有一个末位淘汰制呢,末位淘汰什么意思? 意思是说:“你要是明天讨来的饭比哥哥姐姐们少,你就不是我家孩子了,我就不要你了,我就把你轰出去!而且,我每天都轰几个出去,要的少的统统轰出去!别喊爸,我没你这个儿子!滚!”

 

怎么样?感觉感觉这场景,还不如组织讨饭的丐帮帮主呢吧?人帮主撑死了是你讨不来饭今天饿着,明天讨来明天吃。也没说直接扔大街上不管了吧?

 

另外那裁员的。如果公司不景气了,领导首先想到的就是裁员呗?可是,谁家家长这么说过:“孩子啊,咱家今年不景气,你走吧,我们不要你了”。

 

还有那担当以后做错了事开除的。担当的意思是什么?是员工自己来判断什么情况下可以不遵守规则。只去遵守规则的那不叫担当。得,结果吧,担当出错的时候,爹急了“我让你这么做了吗?昂?!为什么不跟我请示不按我的规矩走?滚出我的公司去!”

 

       这种情况下你让员工承责?你让员工使命感?你分分钟扔孩子还盼着孩子当你是亲爹为你舍生忘死?我咔!!

所以,那些一边执行末位淘汰,一边又喊着让员工使命感的领导者们,QNMD!

第二幕:文化测评


---老师,我们要推动企业文化价值观,怎么考核啊?该不该考核啊?我们想要落地啊。”

--亲,谁要考核啊?要考核谁啊?

--老大要考核,他很重视这个事儿。考核员工和经理……

--考核什么呀?

--考核企业文化做得好不好……

--企业文化还用考核?你看看你身边的人都说什么做什么怎么做,就知道你家企业文化是什么状态的了,还用考评?劳民伤财招讨厌呗……

--可是我们老大特别强调这事儿…

--别考核了,考核只能让员工更加厌恶,没有任何有益的价值。要考核的话,考核你们老板。上梁不正下梁歪,评评你们家家长做啥了。与其劳民伤财地考核,不如招专业的人,好好做做推动的事儿….

--我们老板不让考评他。而且他又不让请咨询顾问。

--你刚才说他很重视?我喵了个咪!

 

第三幕:我为什么要做?

       在我的变革管理工作坊里,有一个全世界都用的关于变革的小体验:你邀请现场的学员按照你的指令做几个改变,感受一下大家对于这些改变的配合度。基本上所有的学员都会做出一些改变,有些人能够完成全部,有些人能够完成一部分。在我的课上,只有一次,有一个人,任何动作都没有,直愣愣地看着我。他是这个公司的总经理。

       我走过去,笑着问他:“您完成了几个变化?”

       “一个都没有”,他很理直气壮地说。

       “为什么?”我好奇地问。

       “我为什么要做?”他傲慢地回问我。

我咔!你知道问“我为什么要做?”,当你推动变革的时候,当你安排任务的时候,你跟员工怎么说的? “不要问为什么,就去执行!”


        你尿性高呗?泥泥泥的!

发完牢骚我还得干点啥儿


“我能把这些闹心的事儿嚷嚷一下吗?”,我问我的几个好友。

       “你这就是发牢骚,一点儿高度都没有。你得说解决办法,发牢骚谁不会呀。”桂大叔跟我哼哼教导,苦口婆心。

       什么解决办法?IBM“技术驱动的变革管理委员会”在2014年做过全球调研,转变员工行为的最有效的方法,排前三的是这些:

  1.  领导者的以身作则

  2.  建立一个令人信服的变革理由

  3.  授权员工

这个“授权员工”不是只KPI员工,授权员工也不是“你去做吧,有了成绩是大家的,有了雷是你自己的”。

 

爱护你的员工吧,人比钱长,你护犊子,犊子才能护你,真事儿!


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